طبق بررسی‌های انجام‌شده، میانگین دوره‌ی عمر مدل‌های کسب‌وکار در پنج دهه‌ی اخیر، از ۱۵ سال به ۵ سال کاهش یافته است. بنابراین، در کنار نوآوری در محصولات و نوآوری در فرایندها، موضوع نوآوری در مدل کسب‌وکار اهمیت فوق‌العاده‌ای پیدا کرده و شرکت‌هایی که قصد دارند در بازار باقی بمانند، باید به شکل مداوم به نوآوری در مدل کسب‌وکار خود بپردارند. اما چنین کاری چگونه ممکن است؟

هر کسب‌وکاری بر مجموعه‌ای از باورهای تثبیت‌شده درباره‌ی ارزش پیشنهادی، مشتریان، شرکا و زنجیره‌ی ارزش استوار است. هنگامی که در این باورها تردید می‌کنیم، فضایی برای نوآوری در مدل کسب‌وکار گشوده می‌شود. چنین تردیدهایی با عبارت «چه می‌شود اگر …» آغاز می‌شوند. روشن است که هر تردیدی از این دست به پاسخی معقول یا تغییری اجراشدنی منجر نمی‌شود؛ اما مهم است که دامنه‌ی بدیل‌اندیشی‌مان را گسترش دهیم و جایگزین‌های متنوع‌تری را چه در سطح نظر و چه در عمل به آزمون بگذاریم.

۱۵ سال پیش، فناپ با یکی از همین پرسش‌ها متولد شد. مدیران مجموعه‌ی مالی پاسارگاد به این موضوع اندیشیدند که «چه می‌شود اگر به جای تکیه بر نرم‌افزارهای بانکی خارجی، نرم‌افزار بانکی ایرانی داشته باشیم؟» فناپ به عنوان بازوی فناوری اطلاعات و ارتباطات مجموعه‌ی پاسارگاد ابتدا با مأموریت توسعه‌ی نرم‌افزار جامع بانکی شکل گرفت و طی سال‌های ۸۴ تا ۸۹ بر همین موضوع متمرکز بود.

با این حال از همان بدو تأسیس شرکت، به این پرسش فکر می‌کردیم که «چه می‌شود اگر در کنار گروه پاسارگاد، به دیگر بازیگران صنعت مالی هم نرم‌افزار عرضه کنیم؟» این نگرش به گسترش بازارها و شکل‌گیری شرکت داتین در سال ۹۱ منجر شد. در گام بعد، پرسیدیم: «چه می‌شود اگر از صنعت مالی فراتر رویم و در سایر حوزه‌ها، خدمات اطلاعات و ارتباطات ارائه کنیم؟» سرآغاز این رویکرد، ورود به حوزه‌ی حمل و نقل هوشمند در سال ۹۰ بود و پس از آن، خدمات فناوری اطلاعات را به مشتریان متنوعی در سازمان‌های دولتی و شرکت‌های خصوصی در صنایع گوناگون ارائه دادیم.

در همین مسیر، اهمیت تولید سخت‌افزارها را درک کردیم و پرسیدیم: «چه می‌شود اگر سخت‌افزارهای مورد نیاز را خودمان تولید کنیم؟» شرکت فناپ‌تک با همین رویکرد تأسیس شد و تا به امروز، به تولید محصولات مختلفی در حوزه‌ی بانکی و پرداخت ادامه داده است.

توسعه‌ی بستر اینترنت و تلفن همراه در کشور خصوصاً از سال ۱۳۹۳ و همچنین روندهای فناوری‌های نوظهور در دهه‌ی ۲۰۱۰، فرصت‌های جدیدی را پیش روی ما گشود. برای بهره‌گیری بهتر از این فرصت‌ها، فرایندهای نوآوری باز را از اوایل دهه ۹۰ آغاز کردیم. تأسیس شرکت شناسا و شتاب‌دهنده‌ی تریگ‌آپ اقداماتی در پاسخ به این پرسش بودند که «چه می‌شود اگر در کنار نوآوری درون‌زا، از منابع افراد، تیم‌ها و شرکت‌های دیگر نیز بهره بگیریم؟» شرکت ابرآروان که خدمات محاسبات ابری عرضه می‌کند و شرکت راژمان با محصول مسیریاب «نشان» نمونه‌هایی از استارت آپ‌هایی هستند که در رویکرد نوآوری باز با آنها همکاری کرده‌ایم.

همزمان با این تحولات، به این پرسش می‌اندیشیم که «چه می‌شود اگر به فعالیت‌های B2B و B2G اکتفا نکنیم و با عموم جامعه در تعامل باشیم؟» این موضوع به شکل‌گیری فعالیت‌های جدیدی خصوصاً در حوزه‌ی محتوا منجر شد. تلویزیون اینترنتی آیو یکی از زیرساخت‌هایی است که در حوزه‌ی B2C به ارائه خدمت به عموم شهروندان می‌پردازد.

گسترش فعالیت‌هایمان و نیاز به سازماندهی کارآمد آنها موجب طرح این پرسش شد که «چه می‌شود اگر به جای شرکتی با واحدهای کسب‌وکار متنوع، مجموعه‌ای از چند شرکت باشیم؟» فرایند تبدیل مجموعه‌هایی از واحدهای کسب‌وکار و شرکت‌ها به یک هلدینگ ذیل شرکت فناپ، پیچیده و زمان‌بر بود و طی سال‌های ۱۳۹۵ تا ۱۳۹۷ انجام گرفت.

از سوی دیگر، گاه دریافتیم که زیرساخت‌ها و منابع‌مان برای دست یافتن به برخی از بازارها کافی نیست و به همین دلیل پرسیدیم: «چه می‌شود اگر با رقبایمان شریک باشیم؟!» شراکت با رقبا رویکردی بود که به ما اجازه داد وارد حوزه‌هایی چون رمزارزها و پروژه‌های زیرساختی گسترده شویم.

در سال‌های اخیر، بررسی روندهای فناوری به ما نشان داد که پلتفرم‌سازی یکی از تحولات جدی در دهه‌ی ۲۰۱۰ است و در دهه جدید نیز گسترش و توسعه خواهد یافت. با اتخاذ منظر پلتفرمی، به این موضوع اندیشیدیم که «چه می‌شود اگر کسب‌وکار ما فراهم کردن زمینی برای فعالیت کسب‌وکارهای دیگر باشد؟» در این راستا، ابرپروژه‌ی «سرزمین هوشمند پاد» را دنبال می‌کنیم و سعی داریم پلتفرمی را در حوزه‌ی B2B2C گسترش دهیم.

هر یک از این بدیل‌اندیشی‌ها، موجب نوآوری‌های مختلف و گاه گسترده‌ای در مدل‌های کسب‌وکار ما شده و بازارهای جدیدی را به رویمان گشوده است. با این حال، همواره هم در این مسیر، موفق نبوده‌ایم؛ به دفعات، مدل‌های کسب‌وکاری را توسعه داده‌ایم که در نهایت با شکست مواجه شده‌اند. اما هیچگاه از تلاش و جستجوگری دست نکشیده‌ایم. امروزه هم با توجه به چشم‌اندازی که برای آینده هلدینگ در نظر داریم، در باورهای تثبیت‌شده‌ی مدل‌های کسب‌وکارمان تردید می‌کنیم و «چه می‌شود اگر»های جدیدی را می‌پرسیم.

این راه پایانی ندارد.